场景剧设想

　　你在某社区旁边的H街开了家200平米的汽服店，生意还不错，但你总担心会被竞争对手超越。拐角还有另一家汽服店，他擅长快修，你主推养护。街对面那家洗美店最坏了，经常抢你的贴膜客户。

 

　　那隔了两条街的某品牌轮胎店，算不算你的竞争对手呢？5公里以外的汽车贸易区呢？还有你隔壁新开的那家汽车租赁公司呢？我们到底应该怎么来分析“竞争战略”呢？

　　这时候，你就需要工具了。

　　概念：波特五力模型

　　1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。

　　这么神奇？那我们就用这个“五力模型”，来分析分析你那家汽服店。

　　运用：快修快保店的“五力模型”分析

　　第一，直接竞争对手

　　拐角那家汽服店，街对面的洗美店，整个小区周边的维保洗美店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是社区周边5公里范围内的车主。

　　做个简单的分析，小区里面有几户家庭，每户家庭有几台车，平均到周围每一家汽服店，看能不能养活你的店？如果不能，你要警醒：你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。

　　这时你可以考虑三个策略：

　　a. 组成“H街 服务联盟，比如干洗店、理发店、餐饮店、汽服店的组合”，跟社区物业达成合作，让他们做出引流动作；

　　b. 提供更优异、更便宜或者差异化的服务项目，升级你的个别竞争优势；

　　c. 研究退出成本，比如装修费用、房租押金等，准备撤出。

　　第二，顾客

　　顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的的谈判力量上。

　　如果你想和社区物业合作，一般大型社区的物业可能会找几家社区服务店谈判，比如出示小区门禁卡可以获得深度折扣。如果这个小区有车的家庭数量可观，这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少；你不在他合作列表里，赚钱会更少。

　　这时，你们成立的H街服务联盟，就增加了社区服务门店的谈判力量。你们还可以发行“联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。

　　第三，供应商

　　如果你的易损易耗件是从中国最大“供应商”采购的，它同时服务几万家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么淘宝卖家在阿里面前都是弱势群体。

　　这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不要做大公司的小客户，也不要找主做车身件的买易损件。对前者来说，你不重要；对后者来说，易损件的生意都不重要。

　　第四，潜在新进公司

　　跟你们店相邻两条街的Y街商铺经营惨淡，会关掉不少餐饮店，然后有20%可能会被租去开新的汽服店。这时你就面临“潜在新进公司”这股“竞争作用力”了。

　　你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“H街汽服业”的壁垒。比如，你联合其他汽服店，一起策略性地降价，让后入者无利可图；你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2～3年的收入，让潜在进入者知难而退。

　　第五，替代性产品

　　替代性产品就是，如果不来你的店养车，顾客还能有什么其他选择？对你们“H街汽服业”来说，替代性产品就是，车主们不再来H街修车养车了。

　　你最典型的替代性产品，是各种线上导流服务，还有那些开在偏僻位置的低成本一站式汽服，抢走了你的大批客户；

　　还有汽车租赁公司，甚至还有“EVCARD、共享单车”等，新的出行方式开始流行起来了，你旁边小区的汽车保有量在减少，人们使用自己家车辆的频次在降低，整条社区周边的维保美容店的市场规模都会减少，就像智能手机作为替代性产品，干掉了几乎功能手机一样。

　　那怎么办？尽快推出上门取送车服务，然后和各种导流平台合作，吸引距离较远的顾客来你店里？或者推出2B业务，专门给汽车租赁公司、企业车队提供服务？

　　你看，当你理解你的竞争对手不仅仅是H街上的那些汽服店，而用“五力模型”来进行系统性地分析，就算仅仅是一家200平米的汽服店，都可以得出很多有效的“竞争战略”，从而获得优势。

　　小结：认识波特五力模型

　　什么是“波特五力模型”？

　　任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，和上游的供应商；显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。

　　认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争策略，获得有利的市场地位。

　　各位老板们，当你面临同质化竞争或过度竞争时，你的店/企业主要竞争优势是什么？你要如何应对呢？欢迎评论区留言，看看大家的想法是否可以相互借鉴？